TED Talks - David S. Rose 講述如何向創投提案
考慮創業嗎？David S. Rose在激動人心的TED U talk中，告訴你在開始撰寫提案前，需要自我釐清並需向創投證明的十大要素。
2011/06/09
2011/06/08
改變中國的兩位經濟學家: 林毅夫 & 張維迎
World Bank Chief Economist: Justin Yifu Lin (林毅夫)
現任世界銀行首席經濟學家兼負責發展經濟學的高級副行長，現為中華人民共和國公民
第三任光華管理學院院長: 張維迎(2006-2010)
光華管理學院（Guanghua School of Management）成立於1994年，前身是成立於1985年的北京大學經濟管理系。
截止2007年9月，学院有全职教师100人，其中教授32人，副教授40人，讲师28人。
全职教师中有94人获得博士学位，其中57人在海外及香港获得博士学位。学院还聘任了多名访问教授与兼职教授。
現任世界銀行首席經濟學家兼負責發展經濟學的高級副行長，現為中華人民共和國公民
第三任光華管理學院院長: 張維迎(2006-2010)
光華管理學院（Guanghua School of Management）成立於1994年，前身是成立於1985年的北京大學經濟管理系。
截止2007年9月，学院有全职教师100人，其中教授32人，副教授40人，讲师28人。
全职教师中有94人获得博士学位，其中57人在海外及香港获得博士学位。学院还聘任了多名访问教授与兼职教授。
郭台銘: 公司成長分為4種
郭台銘在談到鴻海前景時表示，公司成長分為4種，一是業績及毛利率持續成長，這是最好的一種模式；其次是業績成長、毛利下降；另外是業績不再成長但毛利成長，以及業績不再成長及毛利率下降。
郭台銘表示，鴻海目前是屬於第二種，業績在往後幾年仍將持續成長，也需很多資本的投入，加上研發費用持續、內部生產基地移轉，並在中國大陸市場設廠及通路，因此毛利率下降應視為一種投資。
郭台銘表示，鴻海目前是屬於第二種，業績在往後幾年仍將持續成長，也需很多資本的投入，加上研發費用持續、內部生產基地移轉，並在中國大陸市場設廠及通路，因此毛利率下降應視為一種投資。
2011/06/01
[轉錄] 用Why（為何？怎麼回事？怎麼搞的？）提問時應注意的重點
練就工作耳：耳朵也要會讀心 作者：內田和俊
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
• 用做不到的事為理由指責對方。
• 上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
• 對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
• 跟自己站在一起考量的安心感。
• 可以具有冷靜且客觀的觀點。
• 較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
•為何同樣的抱怨發生這麼多次？
•怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
•怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
「你是根據什麼意圖？在這個時候打斷客戶的話呢？」
「關於這點，難道沒有其他的選擇可以考慮嗎？」
「如果有更好的對應方式，你認為會是什麼呢？」
因為完全沒有個人攻擊，聽講學員的參與感提升了。
突然之間，討論開始變得活潑，大家也競相拋出具有創造力的意見。
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
• 用做不到的事為理由指責對方。
• 上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
• 對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
• 跟自己站在一起考量的安心感。
• 可以具有冷靜且客觀的觀點。
• 較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
•為何同樣的抱怨發生這麼多次？
•怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
•怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
「你是根據什麼意圖？在這個時候打斷客戶的話呢？」
「關於這點，難道沒有其他的選擇可以考慮嗎？」
「如果有更好的對應方式，你認為會是什麼呢？」
因為完全沒有個人攻擊，聽講學員的參與感提升了。
突然之間，討論開始變得活潑，大家也競相拋出具有創造力的意見。
目標產業, 製造, 服務 or 製造服務?
製造業 (Manufacturing):
CM - Contract manufacturer
OEM - Original equipment manufacturer
ODM - Original design manufacturer
OBM - Original brand manufacturer
JDVM - Join DeVelopment Manufacture
JDSM - Join DeSign Manufacture
服務業 (Service_economics):
B2B2C - Business to Business to Consumer
B2B - Business to Business
B2C - Business to Consumer
C2C - Consumer to Consumer
目標族群 (Ageing):
Juvenile(少年): 0-19
Early adulthood(青年): 20-39
Middle adulthood(中年): 40-59
Late adulthood(老年): 60+
CM - Contract manufacturer
OEM - Original equipment manufacturer
ODM - Original design manufacturer
OBM - Original brand manufacturer
JDVM - Join DeVelopment Manufacture
JDSM - Join DeSign Manufacture
服務業 (Service_economics):
B2B2C - Business to Business to Consumer
B2B - Business to Business
B2C - Business to Consumer
C2C - Consumer to Consumer
目標族群 (Ageing):
Juvenile(少年): 0-19
Early adulthood(青年): 20-39
Middle adulthood(中年): 40-59
Late adulthood(老年): 60+
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